Portefeuille de projets

Gestion durable du portefeuille de projets de rénovation

Plus d’un tiers du parc de logements en Suisse a été construit dans les années 60, 70 et 80 du XXe siècle. L’activité de construction des « années de boom » se distingue par la taille des projets, parfois avec plus de 200 appartements par complexe immobilier, et par leur emplacement principalement dans les agglomérations des grandes villes du Plateau.

Après environ 50 ans, un grand nombre de ces appartements, qui se trouvent principalement dans les portefeuilles de propriétaires institutionnels, ont déjà subi un cycle d’assainissement important et la question urgente se pose de savoir que faire avec ces biens immobiliers. A cette occasion, il convient de prendre en considération que notamment les bâtiments des années 60 se caractérisent par des propriétés nettement médiocres en ce qui concerne l’efficience énergétique et le développement durable. Si des mesures d’assainissement énergétique ont été réalisées dans les années 80 ou 90, elles ont souvent déjà atteint leur fin de durée de vie technique. La plupart du temps, les plans des appartements ne correspondent plus aux exigences actuelles et les logements ne peuvent être mis sur le marché qu’avec des loyers très bas. Certes, de nouvelles constructions de remplacement sont dans certains cas envisagées, mais la plupart des immeubles doivent faire l’objet d’une stratégie d’assainissement rentable en raison de leur localisation et de l’absence de potentiels de loyer sur le site.

Parfois, on tente de remédier au dilemme du retard de rénovation et au faible niveau des loyers par une stratégie de rénovation minimale créative. Avec des « rénovations superficielles » et des « rafraîchissements » aux endroits particulièrement visibles, on essaie de garantir à court terme la possibilité de location d’un immeuble. Selon notre expérience, de telles stratégies ne peuvent réussir que pendant une période limitée. Mais elles ne sont jamais pérennes.

La stratégie consistant à rendre plus efficiente et plus rentable la prise massive et simultanée de mesures comparables d'assainissement dans d’importants portfolios immobiliers à l’aide d’adjudications par lots nous semble beaucoup plus prometteuse.

Grâce aux appels d’offres par lots et à l’attribution des prestations de planification et de celles des entreprises, des économies de temps et de coûts ainsi que des économies d’échelle peuvent être atteintes par rapport à l’attribution de projets individuels. Des augmentations supplémentaires d’efficience sont réalisées par un achat centralisé et une planification globale de l’exploitation et de l’entretien.

Toutefois, une telle manière de procéder exige des moyens élevés quant à la planification stratégique et à l’organisation du projet (gestion du portefeuille de projets). D’après notre expérience, cet effort accru ne se justifie qu’à partir des portefeuilles de 20 projets ou plus.

Pour chaque projet individuel, il convient tout d’abord de déduire l’étendue optimale de l’assainissement à partir de l’état des bâtiments, des potentiels existants et des objectifs primordiaux (par exemple, une stratégie du développement durable de l’ensemble du portefeuille quant à une exploitation et un entretien efficients).

Le clustering du portefeuille de projets a lieu lors de l’étape suivante afin de pouvoir ficeler des lots judicieux d’adjudication. Cette étape est un facteur majeur pour la réussite ultérieure du projet global. Des critères doivent être définis pour le clustering. Selon le portefeuille de projets, de nombreuses possibilités entrent en ligne de compte. Pour les portefeuilles dans toute la Suisse, la formation de clusters régionaux peut être une première approche. La mise en place de clusters selon des standards de qualité en fonction du segment de marché ciblé et de l’emplacement s’est également avérée fructueuse. L’échelonnement des objectifs du projet selon les niveaux d’urgence représente aussi une autre possibilité. Ainsi, il est judicieux de distinguer les mesures urgentes nécessaires en vertu de l’analyse précédente des éléments de construction et celles pouvant être exécutées facultativement dans le cadre de la rénovation.

Selon le calendrier et la taille du projet, nous supposons en pratique qu’un maximum de 5 à 10 projets devrait être attribué à une équipe de projet composée de planificateurs et d’entrepreneurs par cluster. Lorsque les clusters d’attribution ont été définis, il faut passer à l’établissement des documents d’appels d’offres standardisés. Il convient alors de citer les contrats d’entreprise uniformes pour les planificateurs et les entrepreneurs, en faisant la distinction entre les modèles pour les contrats d’entreprise ET et pour tous les autres contrats d’entreprise pertinents ainsi qu’éventuellement les concepts d’exploitation et les descriptifs de construction standardisés.

Toutefois, le facteur déterminant de réussite pour la gestion des portefeuilles de projets de rénovation plus importants est une organisation du projet efficiente et établie. Sur ce point, nous avons fait de bonnes expériences avec l’introduction d’une direction générale du projet entre les organes décisionnels stratégiques du côté du propriétaire et les chefs de projet au niveau opérationnel. En collaboration avec le propriétaire, la direction générale du projet définit les objectifs du projet ainsi que les standards primordiaux de celui-ci et contrôle leur respect dans le projet global. Le monitoring des risques du projet fait également partie des tâches de direction générale du projet en cours.

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